Différences

Ci-dessous, les différences entre deux révisions de la page.

--- departement_info:personnels:pb:mp3 [2024/12/31 17:32] – [l'examen] Brutus Philippe
+++ departement_info:personnels:pb:mp3 [2025/01/27 15:55] (Version actuelle) – Brutus Philippe
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 Ce {{:departement_info:personnels:pb:mp3:valeur acquise.pdf|suivi par les coûts}} donne deux indicateurs de la {{:departement_info:personnels:pb:mp3:performance.pdf|performance}} du projet, dont l'évolution au cours du temps peut être représentée par un graphe de tendance coût-délai.
-{{:departement_info:personnels:pb:mp3:exo valeur acquise.pdf|exercice sur la valeur acquise}}\\
+{{:departement_info:personnels:pb:mp3:exo valeur acquise.pdf|exercice sur la valeur acquise}}, {{:departement_info:personnels:pb:mp3:corrigé valeur acquise.pdf|son corrigé}} ainsi qu'un {{:departement_info:personnels:pb:mp3:coutenance.xlsx|modèle de calcul}} avec les 3 courbes de coût et le graphe de tendance coût-délai.
-{{:departement_info:personnels:pb:mp3:corrigé valeur acquise.pdf|et son corrigé}}\\
-{{:departement_info:personnels:pb:mp3:tendance coût-délai.xlsx|graphe de tendance coût délai}}
 Il y a différents {{:departement_info:personnels:pb:mp3:niveaux de pilotage.pdf|niveaux de pilotage}}, de l'exécutif (avec l'équipier) au décisionnel (avec le comité de direction) et cela correspond à un partage des responsabilités.
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   - {{:departement_info:personnels:pb:mp3:management phases 4 et 5.pdf|reconnaissance du travail effectué, célébration des réussites puis préparation au retour à la "normale"}} pour les phases de performance puis de dissolution.
-Tout au long du projet, de la phase de formation à la phase de dissolution, l'accompagnement de l'équipe passe par {{:departement_info:personnels:pb:mp3:écoute active.pdf|une écoute active}} et l'{{:departement_info:personnels:pb:mp3:intelligence émotionnelle.pdf|intelligence émotionnelle}}.
+Tout au long du projet, de la phase de formation à la phase de dissolution, l'accompagnement de l'équipe passe par {{:departement_info:personnels:pb:mp3:écoute active.pdf|une écoute active}} et l'{{:departement_info:personnels:pb:mp3:intelligence émotionnelle.pdf|intelligence émotionnelle}}.\\
+Les règles de fonctionnement mises en place pendant la phase de normalisation peuvent être tacites mais il est préférable de les formaliser. Elles constituent (ou complètent) un code de conduite ou une charte d'équipe en s'appuyant sur des valeurs partagées et une conduite à tenir pour chacune d'elles.
+{{:departement_info:personnels:pb:R5.01:exemple 1 code de conduite.pdf|Code de conduite établi par ChatGPT}} intéressant pour le nombre de valeurs du code.\\
+{{:departement_info:personnels:pb:R5.01:exemple 2 code de conduite.pdf|Code de conduite du CRHA}} intéressant pour les 2 volets "c'est" et "c'est éviter" de chaque valeur du code.
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 La période des années 1950 à 1980 appliquait l'{{:departement_info:personnels:pb:mp3:ingénierie séquentielle.pdf|ingénierie séquentielle}} alors que la période récente a de plus en plus recours à l'{{:departement_info:personnels:pb:mp3:ingénierie concourante.pdf|ingénierie concourante}}.
-{{:departement_info:personnels:pb:mp3:drucker.pdf|Peter Drucker}} (//le pape du management//) a proposé en 1954 la {{:departement_info:personnels:pb:mp3:dpo.pdf|direction par objectifs}} qui s'applique d'abord aux entreprises mais aussi aux équipes de projet. Cela consiste à fixer des objectifs à atteindre au terme d'une période déterminée. L'idée est qu'il est plus motivant d'avoir un objectif à atteindre plutôt que de se voir assigner de manière directive des tâches à exécuter. Dans les années 1970, ce modèle évolue en direction participative par objectifs.
+{{:departement_info:personnels:pb:mp3:drucker.pdf|Peter Drucker}} a proposé en 1954 la {{:departement_info:personnels:pb:mp3:dpo.pdf|direction par objectifs}} qui s'applique d'abord aux entreprises mais aussi aux équipes de projet. Cela consiste à fixer des objectifs à atteindre au terme d'une période déterminée. L'idée est qu'il est plus motivant d'avoir un objectif à atteindre plutôt que de se voir assigner de manière directive des tâches à exécuter. Dans les années 1970, ce modèle évolue en direction participative par objectifs.
 Cette approche remet en question le cadrage classique avec affectation des ressources aux tâches, qui se heurte aussi à la difficulté d'estimer les charges (directement en effort ou indirectement en effectif et durée).
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 Le cahier des charges prend la forme d'un {{:departement_info:personnels:pb:mp3:carnet de commande.pdf|carnet de commande}} (//product backlog//) qui rassemble des récits utilisateur (//user story//).
 Les récits utilisateur sont valorisés par le client pour prioriser les demandes et doivent être {{:departement_info:personnels:pb:mp3:poker d'estimation.pdf|estimés}} pour pouvoir ensuite établir le plan de travail qui ne prend pas la forme d'un calendrier détaillé mais d'un {{:departement_info:personnels:pb:mp3:plan de livraison.pdf|plan de livraison}} (//release plan//). Cette forme de planification prend moins de temps que celle des approches classiques. De plus, elle ne précise pas quels travaux seront réalisés mais seulement les objectifs intermédiaires à atteindre.
+{{:departement_info:personnels:pb:mp3:exercice agile 1.pdf|exercice de planification agile}} et {{:departement_info:personnels:pb:mp3:exercice agile 1.xlsx|son corrigé au tableur}}.
 La prise en charge des attentes au cours du temps correspond ainsi à ...\\
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 une augmentation de moins en moins rapide de la valeur du produit livré, illustrée par la {{:departement_info:personnels:pb:mp3:courbe de valeur.pdf|courbe de la valeur}}.\\
 Au cours du suivi du projet, on peut superposer à ces courbes prévisionnelles, les courbes réelles.
+La plus connue des approches Agile est {{:departement_info:personnels:pb:mp3:scrum.pdf|Scrum}}. Elle doit son nom à la réunion quotidienne appelée {{:departement_info:personnels:pb:mp3:melee.pdf|mêlée}} qui jalonne ses {{:departement_info:personnels:pb:mp3:iteration.pdf|itérations}} successives. Celles-ci commencent par {{:departement_info:personnels:pb:mp3:planification iteration.pdf|une planification}} et se terminent par {{:departement_info:personnels:pb:mp3:fin iteration.pdf|une revue et une rétrospective}}. La revue est le moment officiel de livraison partielle au client et la rétrospective permet le retour d'expérience des itérations précédentes pour améliorer les pratiques au cours des itérations à venir. Le découpage en itérations permet d'adapter le plan de travail en fonction de l'expérience acquise depuis le début du projet ainsi que la prise en compte de demandes nouvelles formulées par le client en cours de projet. La mêlée permet l'affectation (ou la réaffectation) des membres de l'équipe aux tâches, par eux-mêmes.
+{{:departement_info:personnels:pb:mp3:exercice agile 2.pdf|exercice de révision du plan de livraison}}.
 La coordination et le suivi dans les approches Agile ont pour support un outil très simple : {{:departement_info:personnels:pb:mp3:tableau de taches.pdf|le tableau des tâches}} dont les colonnes correspondent aux différents états d'avancement (à faire, en cours, terminé).
-La plus connue des approches Agile est {{:departement_info:personnels:pb:mp3:scrum.pdf|Scrum}}. Elle doit son nom à la réunion quotidienne appelée {{:departement_info:personnels:pb:mp3:melee.pdf|mêlée}} qui jalonne ses {{:departement_info:personnels:pb:mp3:iteration.pdf|itérations}} successives. Celles-ci commencent par {{:departement_info:personnels:pb:mp3:planification iteration.pdf|une planification}} et se terminent par {{:departement_info:personnels:pb:mp3:fin iteration.pdf|une revue et une rétrospective}}. La revue est le moment officiel de livraison partielle au client et la rétrospective permet le retour d'expérience des itérations précédentes pour améliorer les pratiques au cours des itérations à venir. Le découpage en itérations permet d'adapter le plan de travail en fonction de l'expérience acquise depuis le début du projet ainsi que la prise en compte de demandes nouvelles formulées par le client en cours de projet. La mêlée permet l'affectation (ou la réaffectation) des membres de l'équipe aux tâches, par eux-mêmes.
+{{:departement_info:personnels:pb:mp3:exercice agile 3.pdf|exercice de suivi de projet agile}}.
+La valorisation par le client des attentes du carnet de commande et l'estimation par l'équipe de leur difficulté en points de récit permettent d'établir le plan de livraison. Cependant la mesure de la difficulté en points de récit est {{:departement_info:personnels:pb:mp3:remise en question.pdf|remise en question}}.\\
+Qu'importe pour les nombreuses équipes agiles à ne pas faire de poker d'estimation. A la place, elles préfèrent une réunion pour bien comprendre les récits utilisateur, les reformuler si nécessaire, les décomposer en plusieurs récits... On appelle cette réunion //backlog refinement//. Elle conduit alors à un carnet de commande dans lequel toutes les attentes ont une difficulté à peu près équivalente et il devient inutile de les estimer. Le nombre d'attentes prises en charge à chaque itération est alors à peu près le même.
+Cependant, que l'on fasse une réunion d'estimation ou une réunion d'affinage du carnet de commande, comment fixer le nombre de personnes de l'équipe agile, ainsi que le nombre et la durée des itérations. C'est la question de la charge de travail qui reste posée. Certains proposent d'utiliser une approche globale comme [[https://en.wikipedia.org/wiki/Wideband_delphi|Widedand Delphi]] ou bien, dans le cas des projets de développement logiciel la méthode des points de fonction [[https://assemi.fr/cosmic-la-methode-de-mesure-logicielle/|COSMIC]] pour estimer l'effort requis pour mener à bien le projet.
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 ==== l'examen ====
-C'est une épreuve écrite surveillée d'une durée de 1h30 à 3 heures. Voici le {{:departement_info:personnels:pb:mp3:sujet'.pdf|sujet}} de l'année 2022-2023 et son {{:departement_info:personnels:pb:mp3:corrigé'.pdf|corrigé}}.
+C'est une épreuve écrite surveillée d'une durée de 1h30 à 3 heures.
+Voici le {{:departement_info:personnels:pb:mp3:sujet'.pdf|sujet}} de l'année 2022-2023 et son {{:departement_info:personnels:pb:mp3:corrigé'.pdf|corrigé}}.
 Pour l'année 2023-2024 :\\
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  - pour quand : (le mémoire peut être rendu avant s'il est terminé)\\
-/01/2025 à 8h00 pour le parcours cybersécurité
+ semaine du 27/01/2025 pour le parcours cybersécurité\\
-/02/2025 à 8h00 pour le parcours développement
+ semaine du 03/02/2025 pour le parcours développement\\
- - comment : par mél intitulé "mémoire GDN100" adressé à philippe.brutus@caensup.fr\\
+ - comment : par mél intitulé (= objet du message) "mémoire GDN100" adressé à philippe.brutus@caensup.fr\\
  - sous quelle forme : un fichier joint à votre nom au format de document portable (pdf)\\
  - en respectant la mise en forme suivante : marges de 2,5 cm (haut, bas, droite et gauche), police Times New Roman, taille 12, interligne simple, espacement avant de 6 points, pour les paragraphes standard, titres soulignés en police Verdana ou Arial, taille 12 ou 14 (selon le niveau), espace avant de 12 points, bonne gestion des sauts de page avec paramétrage correct des veuves et orphelines.