Wiki Campus 3

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==== Management de projet ====

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=== Présentation de l'Unité d'Enseignement ===

== Objectifs pédagogiques ==

1. D'une part de fournir aux auditeurs les bases du management de projet et les grilles de lecture nécessaires à leur compréhension, qu'il s'agisse de l'organisation des projets, des outils de gestion de projet ou de leur rôle dans la stratégie ;

2. D'autre part d'amener les auditeurs à réfléchir sur le domaine de pertinence de ces modèles et outils, à leurs avantages/inconvénients ou encore aux spécificités sectorielles. L'objectif est ici de permettre la prise de distance indispensable à un management de projet efficace.

== Compétences ==

- Savoir gérer un projet, compétence transverse\\ 
- Compréhension des enjeux du management de projet\\ 
- Grilles de lecture de l'organisation des projets et des forces/faiblesses des différents types d'organisation selon la nature des projets\\ 
- Connaissance des spécificités du travail en projet et des bonnes pratiques en matière de gestion des équipes projets\\ 
- Principes de fonctionnement, intérêt et limites des principaux outils de gestion

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=== Résumé du cours ====

Un [[https://www.cairn.info/revue-informations-sociales-2011-5-page-72.htm|article de Gilles Garel]] résume cette unité d'enseignement.

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=== Supports du cours ===

__Notion de projet__

Commençons par des {{:departement_info:personnels:pb:mp3:définitions de projet.pdf|définitions}} de la notion de projet et {{:departement_info:personnels:pb:mp3:quelques lois.pdf|quelques lois}} qui illustrent les difficultés associées.\\ 
Le terme projet a {{:departement_info:personnels:pb:mp3:2 sens.pdf|2 sens distincts}} mais pas opposés.

Le projet terminé, on exploite son résultat, c'est l'opération qui commence : {{:departement_info:personnels:pb:mp3:projet et opération.pdf|projet et opération}}.

Il y a différents types de projet. La typologie dépend alors du point de vue considéré : l'{{:departement_info:personnels:pb:mp3:projets selon l objet.pdf|objet du projet}}, le {{:departement_info:personnels:pb:mp3:projets selon le poids économique.pdf|rapport entre le projet et l'entreprise}}, les  {{:departement_info:personnels:pb:mp3:projets selon les clients.pdf|clients}}.


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__Gestion de projet et management de projet__

On parle de gestion de projet ou de management de projet mais ces expressions n'ont pas tout à fait le même sens même si elles sont parfois confondues. Une {{:departement_info:personnels:pb:mp3:de la gestion au management.pdf|première approche}} permet d'esquisser les différences et d'appréhender les {{:departement_info:personnels:pb:mp3:objets du management de projet.pdf|objets}} concernés.

Le management de projet est intrinsèquement lié à la {{{:departement_info:personnels:pb:mp3:stratégies d'entreprise.pdf|stratégie de l'entreprise}}. Il s'intéresse à de nombreux aspects du projet parmi lesquels {{:departement_info:personnels:pb:mp3:acteurs.pdf|les acteurs}} jouent un rôle important.

La gestion de projet est comprise dans le management de projet, qui y ajoute la détermination du projet, son lancement et la constitution et l'accompagnement d'équipe.

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__Détermination du projet__

De tous les projets qui sont envisagés, il faut choisir ceux qui seront réalisés ou déterminer ceux qui le seront avant les autres. On peut utiliser pour cela un {{:departement_info:personnels:pb:mp3:diagramme d'attractivité.pdf|diagramme d'attractivité}}, une analyse {{:departement_info:personnels:pb:mp3:swot.pdf|SWOT}} ou s'appuyer sur l'{{:departement_info:personnels:pb:mp3:évaluation financière des projets.pdf|évaluation financière des projets}}.

__Lancement de projet__

Pour mener à bien le projet on désigne un chef de projet en fixant les conditions de son action dans {{:departement_info:personnels:pb:mp3:lettre de mission.pdf|une lettre de mission}}.
Le lancement du projet consiste alors pour lui à bien définir le projet (avec les outils de cadrage de la gestion de projet), constituer une équipe, initier le processus de réalisation en communiquant une vision claire du projet.

__Gestion de projet__

On peut définir un projet comme un grand nombre de **travaux** à réaliser dans des **lieux** déterminés, pour aboutir à un **produit** (le résultat du projet appelé l'ouvrage). Ce produit est destiné à assurer les **fonctions** attendues par le client. Réaliser ces travaux va nécessiter des **ressources** et bien entendu entrainer des **coûts**. Les travaux, regroupés en **activités** de même nature, sont supervisés par des **responsables**.

__structuration du projet__

Tous ces aspects peuvent être énumérés en listes hiérarchisées appelées //Breakdown Structures// qui constituent des outils de structuration intervenant à des {{:departement_info:personnels:pb:mp3:enchainement_outils_de_structuration.pdf|moments différents dans le processus}} :\\
 - {{:departement_info:personnels:pb:mp3:fbs.pdf|Function Breakdown Structure}} pour la hiérarchie des fonctions ;\\
 - Geographical Breakdown Structure pour les sites concernés ;\\
 - Zone Breakdown Structure pour lieux de réalisation ;\\
 - System Breakdown Structure pour l'architecture générale du système ;\\
 - {{:departement_info:personnels:pb:mp3:pbs.pdf|Product Breakdown Structure}} pour la constitution du produit ;\\
 - Activity Breakdown Structure pour les activités ;\\
 - {{:departement_info:personnels:pb:mp3:wbs.pdf|Work Breakdown Structure}} pour la hiérarchie des travaux ;\\
 - Cost Breakdown Structure pour les coûts ;\\
 - {{:departement_info:personnels:pb:mp3:rbs.pdf|Resource Breakdown Structure}} pour les ressources ;\\
 - {{:departement_info:personnels:pb:mp3:obs.pdf|Organization Breakdown Structure}} pour les responsabilités.

__cadrage du projet__

Il s'agit d'établir un plan d'action (planification puis ordonnancement). On part des fonctions attendues et on cherche des produits qui satisfont au mieux ces fonctions. On en retient un et  {{:departement_info:personnels:pb:mp3:des fonctions aux travaux.pdf|on détermine les travaux à mener pour arriver à ce résultat}}.

Pour arriver au plan d'action, il convient de préciser si certains travaux sont liés entre eux par des contraintes d'enchainement. Un graphe permet de représenter ces dépendances, le {{:departement_info:personnels:pb:mp3:réseau des antécédents.pdf|réseaux des antécédents}} de H. B. Zachry. On estime ensuite les durées et les effectifs requis pour chaque tâche afin de programmer les travaux. Les estimations sont consignées dans un {{:departement_info:personnels:pb:mp3:estimation des charges.pdf|tableau des taches}}. La {{:departement_info:personnels:pb:mp3:calcul des dates au plus tôt.pdf|méthode des antécédents}} permet de calculer les dates de début et de fin des tâches. Le plan d'action est alors représenté au moyen d'un {{:departement_info:personnels:pb:mp3:calendrier au plus tôt.pdf|diagramme de Gantt}}.

L'évolution de l'effectif en fonction du temps est représenté par la {{:departement_info:personnels:pb:mp3:courbe de charge.pdf|courbe de charge}}, qui donne la charge totale du projet et l'effectif minimum requis pour mener à bien le projet. Ces informations permettent une première {{:departement_info:personnels:pb:mp3:effort et coût.pdf|estimation du coût}} et la constitution d'une {{:departement_info:personnels:pb:mp3:équipe et outils.pdf|équipe}}.

La planification étant terminée, l'ordonnancement considère les contraintes du réel : 1) l'équipe constituée, 2) le temps calendaire et 3) les risques.

1) Les personnes membres de l'équipe se distinguent par leurs compétences et leur coût (tout le monde n'a pas le même salaire). L'{{:departement_info:personnels:pb:mp3:affectation des ressources aux tâches.pdf|affectation des ressources aux tâches}} doit éviter la suroccupation et dans une moindre mesure la discontinuité d'occupation. L'affectation retenue peut être mentionnée sur le diagramme de Gantt ou par un tableau à deux dimensions : équipiers et tâches.\\
La qualité s'obtenant en exigeant que l'on fasse du bon travail, il faut en plus désigner des {{:departement_info:personnels:pb:mp3:affectations et responsabilités.pdf|responsables}}.\\
Les membres de l'équipe n'ayant pas le même coût, on peut alors faire une estimation plus précise du coût en ressources humaines en prenant en compte les {{:departement_info:personnels:pb:mp3:contributions et coûts.pdf|contributions}} de chaque équipier au projet.

2) Les calendriers établis sont basés sur le temps de travail mais le calendrier réel comprend des jours travaillés et des jours chômés : septifinis, jours fériés et périodes de congés. Prendre en compte ces jours non travaillés donne un calendrier en {{:departement_info:personnels:pb:mp3:temps calendaire.pdf|temps calendaire}} plus long qu'en temps travaillé.

3) Il faudra réagir aux événements perturbateurs qui surviendront et cela prendra du temps. La {{:departement_info:personnels:pb:mp3:prise en compte des risques - délai.pdf|prise en compte des risques}} donne aussi un calendrier plus long. Elle augmente aussi le {{:departement_info:personnels:pb:mp3:prise en compte des risques - budget.pdf|budget du projet}}

__conduite du projet__

L’exécution d'un projet requiert un suivi de différents éléments pour s'assurer que le travail entrepris va dans la bonne direction, rendre compte et agir en conséquence des écarts constatés. On parle de {{:departement_info:personnels:pb:mp3:pilotage.pdf|pilotage}} de projet.

Le diagramme de Gantt peut être utilisé pour rendre compte de l'{{:departement_info:personnels:pb:mp3:avancement.pdf|avancement}} sous deux formes : {{:departement_info:personnels:pb:mp3:calendrier de suivi.pdf|la ligne isochrone et la ligne de référence}}. La dérive des jalons donne un aperçu plus concis de l'avancement et ses conséquences avec {{:departement_info:personnels:pb:mp3:dérive des jalons.pdf|la ligne de temps du projet et le diagramme temps-écart}}. Le {{:departement_info:personnels:pb:mp3:diagr temps-temps.pdf|diagramme temps-temps}} illustre quant à lui la dérive des jalons au cours du temps.

Le pilotage peut aussi se faire par les coûts. On compare alors trois coûts :\\
 - le {{:departement_info:personnels:pb:mp3:cbtp.pdf|coût budgeté du travail prévu}}\\
 - le coût budgeté du travail effectué\\
 - le coût réel du travail effectué.\\
Ce {{:departement_info:personnels:pb:mp3:valeur acquise.pdf|suivi par les coûts}} donne deux indicateurs de la {{:departement_info:personnels:pb:mp3:performance.pdf|performance}} du projet, dont l'évolution au cours du temps peut être représentée par un graphe de tendance coût-délai.

{{:departement_info:personnels:pb:mp3:exo valeur acquise.pdf|exercice sur la valeur acquise}}, {{:departement_info:personnels:pb:mp3:corrigé valeur acquise.pdf|son corrigé}} ainsi qu'un {{:departement_info:personnels:pb:mp3:coutenance.xlsx|modèle de calcul}} avec les 3 courbes de coût et le graphe de tendance coût-délai.

Il y a différents {{:departement_info:personnels:pb:mp3:niveaux de pilotage.pdf|niveaux de pilotage}}, de l'exécutif (avec l'équipier) au décisionnel (avec le comité de direction) et cela correspond à un partage des responsabilités.
Le {{:departement_info:personnels:pb:mp3:cadre de travail.pdf|cadre de travail}} dépend du niveau de management.

__aspects humains du management de projet__


Parmi les objets du management de projet, l'{{:departement_info:personnels:pb:mp3:équipe.pdf|équipe}} est essentielle et il faut ...\\
 - {{:departement_info:personnels:pb:mp3:constitution d'équipe.pdf|la constituer}} : on peut pour cela utiliser les {{:departement_info:personnels:pb:mp3:9 profils.pdf|profils}} identifiés par {{:departement_info:personnels:pb:mp3:belbin.pdf|Meredith Belbin}} en équilibrant la représentation des {{:departement_info:personnels:pb:mp3:3 orientations.pdf|orientations}} dans l'équipe (ce {{:departement_info:personnels:pb:mp3:profilage Belbin.xlsx|classeur}} peut vos aider à identifier les profils des membres d'une équipe);\\
 - {{:departement_info:personnels:pb:mp3:animation d'équipe.pdf|l'animer}} : on peut pour cela utiliser {{:departement_info:personnels:pb:mp3:animer l'équipe.pdf|quelques pistes}}.

Si l'on se réfère au {{:departement_info:personnels:pb:mp3:modele de tuckman.pdf|modèle de Tuckman}}, une équipe passe par {{:departement_info:personnels:pb:mp3:vie équipe.pdf|différentes phases}} qu'il convient d'accompagner de manière spécifique :\\
  - {{:departement_info:personnels:pb:mp3:management phase 1.pdf|Team Building et réunion de lancement}} pour la phase de formation ;\\
  - {{:departement_info:personnels:pb:mp3:management phase 2.pdf|régulation des échanges, intention positive, soutien, liberté}} pour la phase de tensions ;\\
  - {{:departement_info:personnels:pb:mp3:management phase 3.pdf|confiance, actions correctives, intelligence émotionnelle}} pour la phase de normalisation ;\\
  - {{:departement_info:personnels:pb:mp3:management phases 4 et 5.pdf|reconnaissance du travail effectué, célébration des réussites puis préparation au retour à la "normale"}} pour les phases de performance puis de dissolution.

Tout au long du projet, de la phase de formation à la phase de dissolution, l'accompagnement de l'équipe passe par {{:departement_info:personnels:pb:mp3:écoute active.pdf|une écoute active}} et l'{{:departement_info:personnels:pb:mp3:intelligence émotionnelle.pdf|intelligence émotionnelle}}.\\
Les règles de fonctionnement mises en place pendant la phase de normalisation peuvent être tacites mais il est préférable de les formaliser. Elles constituent (ou complètent) un code de conduite ou une charte d'équipe en s'appuyant sur des valeurs partagées et une conduite à tenir pour chacune d'elles.

{{:departement_info:personnels:pb:R5.01:exemple 1 code de conduite.pdf|Code de conduite établi par ChatGPT}} intéressant pour le nombre de valeurs du code.\\
{{:departement_info:personnels:pb:R5.01:exemple 2 code de conduite.pdf|Code de conduite du CRHA}} intéressant pour les 2 volets "c'est" et "c'est éviter" de chaque valeur du code.


__conclusion de projet__

{{:departement_info:personnels:pb:mp3:terminaison.pdf|Conclure un projet}} se prépare et prend du temps. La fin de projet sonne l'heure du {{:departement_info:personnels:pb:mp3:conclusion de projet.pdf|bilan}}. Elle doit permettre d'améliorer les pratiques en {{:departement_info:personnels:pb:mp3:rex.pdf|capitalisant sur l'expérience}}.

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__Evolution des pratiques__


Dans la prise en charge des projets, on est passé de la pratique sans modèle de gestion connu jusque dans les années 1950 à une pratique formalisée dans des processus et des outils.

La période des années 1950 à 1980 appliquait l'{{:departement_info:personnels:pb:mp3:ingénierie séquentielle.pdf|ingénierie séquentielle}} alors que la période récente a de plus en plus recours à l'{{:departement_info:personnels:pb:mp3:ingénierie concourante.pdf|ingénierie concourante}}.

{{:departement_info:personnels:pb:mp3:drucker.pdf|Peter Drucker}} a proposé en 1954 la {{:departement_info:personnels:pb:mp3:dpo.pdf|direction par objectifs}} qui s'applique d'abord aux entreprises mais aussi aux équipes de projet. Cela consiste à fixer des objectifs à atteindre au terme d'une période déterminée. L'idée est qu'il est plus motivant d'avoir un objectif à atteindre plutôt que de se voir assigner de manière directive des tâches à exécuter. Dans les années 1970, ce modèle évolue en direction participative par objectifs.

Cette approche remet en question le cadrage classique avec affectation des ressources aux tâches, qui se heurte aussi à la difficulté d'estimer les charges (directement en effort ou indirectement en effectif et durée).

En 2001, 17 experts réunis aux Etats-Unis d'Amérique ont rédigé un {{:departement_info:personnels:pb:mp3:manifeste agile.pdf|manifeste}} pour des méthodes nouvelles aujourd'hui appelées méthodes Agile.

Les pratiques actuelles prônent un management agile qui rompt avec les pratiques classiques :
  * pas de chef ou de direction de projet,
  * équipe auto-gérée,
  * livraisons partielles mais fréquentes avec cycles courts mais répétés,
  * estimation de la difficulté mais pas de la charge.

Le cahier des charges prend la forme d'un {{:departement_info:personnels:pb:mp3:carnet de commande.pdf|carnet de commande}} (//product backlog//) qui rassemble des récits utilisateur (//user story//).
Les récits utilisateur sont valorisés par le client pour prioriser les demandes et doivent être {{:departement_info:personnels:pb:mp3:poker d'estimation.pdf|estimés}} pour pouvoir ensuite établir le plan de travail qui ne prend pas la forme d'un calendrier détaillé mais d'un {{:departement_info:personnels:pb:mp3:plan de livraison.pdf|plan de livraison}} (//release plan//). Cette forme de planification prend moins de temps que celle des approches classiques. De plus, elle ne précise pas quels travaux seront réalisés mais seulement les objectifs intermédiaires à atteindre.

{{:departement_info:personnels:pb:mp3:exercice agile 1.pdf|exercice de planification agile}} et {{:departement_info:personnels:pb:mp3:exercice agile 1.xlsx|son corrigé au tableur}}.


La prise en charge des attentes au cours du temps correspond ainsi à ...\\
une baisse régulière du travail à faire illustrée par la {{:departement_info:personnels:pb:mp3:courbe du taf.pdf|courbe du TAF}} (//burndown chart//)\\
une augmentation de moins en moins rapide de la valeur du produit livré, illustrée par la {{:departement_info:personnels:pb:mp3:courbe de valeur.pdf|courbe de la valeur}}.\\
Au cours du suivi du projet, on peut superposer à ces courbes prévisionnelles, les courbes réelles.

La plus connue des approches Agile est {{:departement_info:personnels:pb:mp3:scrum.pdf|Scrum}}. Elle doit son nom à la réunion quotidienne appelée {{:departement_info:personnels:pb:mp3:melee.pdf|mêlée}} qui jalonne ses {{:departement_info:personnels:pb:mp3:iteration.pdf|itérations}} successives. Celles-ci commencent par {{:departement_info:personnels:pb:mp3:planification iteration.pdf|une planification}} et se terminent par {{:departement_info:personnels:pb:mp3:fin iteration.pdf|une revue et une rétrospective}}. La revue est le moment officiel de livraison partielle au client et la rétrospective permet le retour d'expérience des itérations précédentes pour améliorer les pratiques au cours des itérations à venir. Le découpage en itérations permet d'adapter le plan de travail en fonction de l'expérience acquise depuis le début du projet ainsi que la prise en compte de demandes nouvelles formulées par le client en cours de projet. La mêlée permet l'affectation (ou la réaffectation) des membres de l'équipe aux tâches, par eux-mêmes.

{{:departement_info:personnels:pb:mp3:exercice agile 2.pdf|exercice de révision du plan de livraison}}.


La coordination et le suivi dans les approches Agile ont pour support un outil très simple : {{:departement_info:personnels:pb:mp3:tableau de taches.pdf|le tableau des tâches}} dont les colonnes correspondent aux différents états d'avancement (à faire, en cours, terminé).

{{:departement_info:personnels:pb:mp3:exercice agile 3.pdf|exercice de suivi de projet agile}}.

La valorisation par le client des attentes du carnet de commande et l'estimation par l'équipe de leur difficulté en points de récit permettent d'établir le plan de livraison. Cependant la mesure de la difficulté en points de récit est {{:departement_info:personnels:pb:mp3:remise en question.pdf|remise en question}}.\\
Qu'importe pour les nombreuses équipes agiles à ne pas faire de poker d'estimation. A la place, elles préfèrent une réunion pour bien comprendre les récits utilisateur, les reformuler si nécessaire, les décomposer en plusieurs récits... On appelle cette réunion //backlog refinement//. Elle conduit alors à un carnet de commande dans lequel toutes les attentes ont une difficulté à peu près équivalente et il devient inutile de les estimer. Le nombre d'attentes prises en charge à chaque itération est alors à peu près le même.

Cependant, que l'on fasse une réunion d'estimation ou une réunion d'affinage du carnet de commande, comment fixer le nombre de personnes de l'équipe agile, ainsi que le nombre et la durée des itérations. C'est la question de la charge de travail qui reste posée. Certains proposent d'utiliser une approche globale comme [[https://en.wikipedia.org/wiki/Wideband_delphi|Widedand Delphi]] ou bien, dans le cas des projets de développement logiciel la méthode des points de fonction [[https://assemi.fr/cosmic-la-methode-de-mesure-logicielle/|COSMIC]] pour estimer l'effort requis pour mener à bien le projet.

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__Gestion d'ensembles de projets__


Pour optimiser les projets, il vaut mieux ne pas les gérer indépendamment les uns des autres et les considérer globalement, c'est {{:departement_info:personnels:pb:mp3:gestion multi-projets.pdf|la gestion multi-projets}}. {{:departement_info:personnels:pb:mp3:3 modèles de gestion multi-projets.pdf|3 modèles de gestion multi-projets}} peuvent être mis en oeuvre.\\ 
Il est alors important d'identifier et de gérer les {{:departement_info:personnels:pb:mp3:interactions entre projets.pdf|interactions entre projets}}. La {{:departement_info:personnels:pb:mp3:planification multi-projets.pdf|planification multi-projets}} tient compte des interdépendances entre les projets et des ressources à coordonner.


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__Gestion des risques__

Que l'on considère un projet seul ou un programme ou un portefeuille de projets, il n'y a pas de management de projets(s) sans {{:departement_info:personnels:pb:mp3:gestion des risques.pdf|gestion des risques}}. Cette gestion peut commencer avant le lancement du projet et se poursuit ensuite pendant le projet pour actualiser l'inventaire et la valorisation des risques.


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__Relations entre les entreprises impliquées dans un projet__

Pour faire face aux exigences des projets qu'elles réalisent ensemble, les entreprises ont modifié la nature de leurs {{:departement_info:personnels:pb:mp3:relations_interentreprises.pdf|relations}} : partenariat de conception, codéveloppement, coconception.


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__Limites et renouvellement du management de projet__

En guise de conclusion, on retiendra que le management de projets induit des {{:departement_info:personnels:pb:mp3:cote sombre du projet.pdf|effets}} à connaître pour rester capable de {{:departement_info:personnels:pb:mp3:management raisonnable.pdf|gérer raisonnablement les projets}}.\\

Le renouvellement des méthodes tend vers la mise à profit des synergies possibles avec la gestion multi-projets en utilisant les approches plateforme et portefeuille, ainsi que l'approche en lignée, qui vise à {{:departement_info:personnels:pb:mp3:gestion des connaissances.pdf|capitaliser les connaissances d'un projet à l'autre}}. Voir à ce sujet [[https://www.cairn.info/revue-management-et-avenir-2011-4-page-60.htm?contenu=article|l'article de Caroline Sargis]].

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__Référence du management de projet__

Les acquis de la discipline sont consignés dans le corpus de connaissances du management de projet ({{:departement_info:personnels:pb:cpi:pmbok_v6.pdf|PMBOK}}).


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=== Evaluation ===

L'UE GDN100 est évaluée par un examen final (mise à jour CNAM du 6/11/2024).

Lorsque les enseignements de cette année ont commencé en août 2024, l'évaluation prévue comportait un examen écrit (50% de la note) et un mémoire (50% de la note) qui comptait pour les deux sessions.
Le travail sur le mémoire ayant été engagé, celui-ci reste à rendre mais avec un volume minimum fixé à 6 pages. Il comptera dans les 2 sessions pour 30% de la note finale.

==== l'examen ====

C'est une épreuve écrite surveillée d'une durée de 1h30 à 3 heures.

Voici le {{:departement_info:personnels:pb:mp3:sujet'.pdf|sujet}} de l'année 2022-2023 et son {{:departement_info:personnels:pb:mp3:corrigé'.pdf|corrigé}}.

Pour l'année 2023-2024 :\\
Le {{:departement_info:personnels:pb:mp3:sujetdev.pdf|sujet}} du parcours développement applicatif web et mobile et son {{:departement_info:personnels:pb:mp3:corrigedev.pdf|corrigé}}.\\
Le {{:departement_info:personnels:pb:mp3:sujetcyb.pdf|sujet}} du parcours cybersécurité et son {{:departement_info:personnels:pb:mp3:corrigecyb.pdf|corrigé}}.


Des notes manuscrites sont autorisées pour l'épreuve sous forme d'un document A4 recto-verso.

L'examen de cette année 2024-2025 est prévu le 23 janvier 2025 à 13h30 pour le parcours cybersécurité et le 31 janvier 2025 à 9h00 pour le parcours développement.


==== le mémoire écrit ====

Le mémoire décrit le management d'un projet auquel vous avez participé dans votre activité professionnelle. Il ne s'agit pas de rapporter les actions menées comme dans un rapport de stage ou d'activité professionnelle mais d'adopter le point de vue de la gestion du projet, au sens managérial du terme. Au lieu de décrire seulement ce qui a été fait, il convient de préciser comment cela a été fait, encadré, animé...

 - pour quand : (le mémoire peut être rendu avant s'il est terminé)\\
 semaine du 27/01/2025 pour le parcours cybersécurité\\
 semaine du 03/02/2025 pour le parcours développement\\
 - comment : par mél intitulé (= objet du message) "mémoire GDN100" adressé à philippe.brutus@caensup.fr\\ 
 - sous quelle forme : un fichier joint à votre nom au format de document portable (pdf)\\
 - en respectant la mise en forme suivante : marges de 2,5 cm (haut, bas, droite et gauche), police Times New Roman, taille 12, interligne simple, espacement avant de 6 points, pour les paragraphes standard, titres soulignés en police Verdana ou Arial, taille 12 ou 14 (selon le niveau), espace avant de 12 points, bonne gestion des sauts de page avec paramétrage correct des veuves et orphelines.

Pour vous guider dans la rédaction, le mémoire pourrait traiter des aspects suivants (pas obligatoirement tout, ni forcément dans cet ordre - ce n'est pas un plan) :

  contexte (l'organisation d'accueil)
    organisation des relations entre les personnes (OBS)
    activité (plus particulièrement celle en rapport avec le projet)
    besoins -> portefeuille de projets, projets pour des besoins internes et toujours reportés faute de moyens humains et/ou de temps
  projet
    type par rapport à son objet (ouvrage, organisationnel, produit) au poids économique du projet dans l'entreprise, au client
    fonctions attendues (FBS avec fonctions d'usage, contraintes, d'estime) -> produit (PBS)
  management du projet
    détermination et lancement (critères de choix par rapport aux autres projets, décision de lancement)
    acteurs, équipe (RBS) et rôles (RACI ou plus précis)
    outils de gestion (par exemple réunions, ToDoList, gestion de tickets, diagr. de Gantt ou plan de livraison, suivi des jalons, tableau de tâches, tableau de bord...)
    animation d'équipe (cérémonial, communication, comitologie ...)
  conclusion
    résultats (y compris délai, coût, qualité, satisfaction client)
    gestion des connaissances (bilan de projet et retour d'expérience, gestion de l'apprentissage)