Une équipe de projet informatique est avant tout une équipe. Le management d'une équipe de projet informatique est donc avant tout un management d'équipe.
Par contre une équipe de projet est temporaire, comme le projet qu'elle doit mener à bien.
En cela, le management d'une équipe de projet informatique diffère de celui d'une équipe informatique (membres du service informatique, de la direction des systèmes d'information…), permanente parce que la durée de vie de l'équipe se confond avec celle de l'entreprise.
Ainsi, le management d'une équipe de projet exclut par exemple la prise en charge de la montée en compétence de l'équipe via le dispositif de formation continue de l'entreprise.
Le management d'une équipe projet peut cependant contribuer par son action à la qualité des conditions de vie au travail.
Une équipe de projet informatique a la charge d'un projet dont l'ouvrage (le résultat) est immatériel et cela induit une difficulté toute particulière à décomposer de manière détaillée le projet en tâches et à estimer les durées. En effet la spécification, la modélisation, le codage et les tests sont au cœur du processus de production et pour arriver au code du produit fini, il faut spécifier, modéliser, écrire et réécrire du code; avec de nombreux allers et retours. A la fin, les spécifications et modèles (pour peu qu'ils aient été mis à jours) et le code restant ne sont qu'une partie de tout ce qui aura été produit. Cette compréhension du processus de développement est importante pour appréhender comme il se doit la "productivité" de l'équipe et de ses membres.
Un groupe est un ensemble d'individus, ni vide, ni singleton. Le groupe amical (informel) et le groupe professionnel (formel) se distinguent par leur création, la division du travail et la coordination.
Equipe et groupe rassemblent des personnes mais un groupe peut être moins structuré. Les membres d’un groupe se choisissent et travaillent individuellement sur des tâches distinctes qui convergent vers un objectif collectif plus global. Les membres d'une équipe sont choisis par une tierce personne pour mener à bien un projet et accomplissent des tâches à titre individuel et en tant que membres de l’unité collective, avec des responsabilités et des obligations partagées. Ils œuvrent de concert pour stimuler et soutenir les compétences et l’expertise de chacun afin d’atteindre un objectif final commun.
C'est l'esprit d'équipe qui fait la différence, comme le caractérise Peter Drucker (voir aussi).
La performance d'une équipe va fortement dépendre des comportements de chacun de ses membres. Le point de départ de la dynamique collective est le comportement individuel, qui dépend de différents déterminants.
Les liens entre les individus et avec le groupe ou l'équipe constituent la structure de l'ensemble que forment ses membres. On distingue les structures classiques (en soleil, hiérarchique, fonctionnelle, par division) et dans le cas des projets éphémères mobilisant des compétences venues de différents services de l'entreprise, la structure matricielle.
Constituer une équipe ne revient pas qu'à rassembler les compétences requises par le projet. Il faut aussi anticiper les comportements de ses membres.
Le psychosociologue Meredith Belbin considère que si nul n'est parfait, il est possible de constituer une équipe parfaite. Il a défini différents rôles ou profils qui relèvent d'orientations qu'il convient de rassembler de manière équilibrée.
Pour trouver les rôles qu'une personne peut avoir dans une équipe, la méthode Belbin s'appuie sur un questionnaire d'auto-perception et des questionnaires d'observation remplis par des collaborateurs choisis par la personne. L'analyse des réponses permet d'établir un rapport personnalisé.
Exercice :
profilage croisé : Choisissez dans le groupe de TD un ou une camarade qui vous connaît bien et que vous connaissez bien et utiliser ce modèle de calcul pour trouver ses profils ou rôles au travail. Il ou elle en fera de même pour vous.
auto-profilage : Utilisez ensuite le même modèle de calcul pour trouver vos propres profils ou rôles au travail.
analyse : Comparez et discutez.
Exercice : Constituez 4 équipes disjointes, complémentaires (compétences) et équilibrées (critères de Belbin) pour le développement d'une application web (compétences cherchées : front-end (html, css, javascript), back-end (php, sql)) en choisissant les membres dans le groupe de TD en remplissant le tableau de votre groupe de TD sur Unicloud :
TD1 4 équipes de 7
TD2 2 équipes de 6 et 2 équipes de 7
Les membres d'une équipe de projet n'ont pas forcément collaboré ensemble avant de travailler sur le projet. Ils peuvent se connaitre (en tant que collègues de la même entreprise, voire du même service) mais pas en tant que coéquipiers chargés de mener à bien le même projet. Ils ne se connaissent pas assez bien (parfois même pas du tout) et l'équipe nouvellement constituée n'est encore qu'un groupe, sans esprit d'équipe. Pour être performante, l'équipe va donc passer par différents stades.
Le psychologue Bruce Tuckman a analysé plus de 50 études sur la théorie des équipes afin de proposer un modèle de la vie d'une équipe.
On sait que la qualité des relations entre les membres d’une même équipe au travail influence leur productivité, leur performance, leur efficacité. Le modèle de Tuckman décompose la vie d'une équipe en phases qui traduisent cette qualité des relations. Il facilite leur identification pour permettre au manager d'adapter son accompagnement de l'équipe.
Les individus réunis ne sont encore qu'un groupe, la phase de formation doit permettre de transformer ce groupe en une équipe.
Le manager d'équipe devrait :
- connaître les motivations de chaque membre de l'équipe (par des entretiens individuels) pour trouver les valeurs qui rassemblent le collectif ;
- aligner les trajectoires individuelles sur celle du projet en présentant ce dernier au cours d'une réunion de lancement (kick-off meeting);
- aider les membres de l'équipe à se connaître rapidement. Il peut pour cela prévoir des activités de renforcement d'équipe (team building).
Exercice :
élaboration de questionnaire : Chaque équipe constituée établit un questionnaire de motivation pour guider les entretiens individuels du manager afin de trouver les valeurs et motivations de chaque membre et aussi créer un environnement de travail inclusif et cohésif, où chacun se sent écouté et aligné avec l'équipe et le projet.
analyse : Comparez et discutez.
questionnaire proposé par ChatGPT.
Exercice :
Etablir l'ordre du jour de la réunion de lancement.
corrigé co-contruit en travaux dirigés
proposition de ChatGPT
La bonne ambiance et la politesse des débuts fait place à des tensions en raison de désaccords, confrontations d'idées voire de luttes de pouvoir.
Au cours de cette phase, le manager doit être…
- présent et attentif pour identifier les signaux faibles,
- réactif pour prendre les mesures adaptées à la situation.
Si les difficultés sont importantes, le manager s'entretient individuellement avec chaque membre de l'équipe. Il est conscient des différentes attitudes qu'Elias Porter a identifiées et évite le jugement et l'interprétation.
Il analyse ensuite les faits relatés et les ressentis exprimés et dresse un état de la situation.
Il restitue la situation au cours d'une réunion qui permet à l'équipe de co-construire une réponse adaptée. Cette solution est mise en oeuvre puis évaluée et ajustée ou remplacée si besoin.
Au cours des entretiens individuels et des réunions, le manager pratique l'écoute active (que l'on doit à Thomas Gordon, élève de Carl Rogers) pour obtenir le plus d'informations possible et valider la bonne réception de l'information.
Les équipiers ont pris leurs marques, s'habituent à travailler ensemble et se font confiance. C'est la normalisation des relations. La dynamique d'équipe s'installe et le manager accompagne et facilite cet accroissement de la performance par l'intelligence émotionnelle.
Les règles de fonctionnement de l'équipe s'appuient sur des valeurs partagées et une conduite à tenir pour chacune d'elles. On parle de charte d'équipe ou de code de conduite.
Code de conduite établi par ChatGPT intéressant pour le nombre de valeurs du code.
Code de conduite du CRHA intéressant pour les 2 volets "c'est" et "c'est éviter" de chaque valeur du code.
L'équipe est soudée et fonctionne bien. La phase de performance ou productivité permet un fonctionnement optimal de l'équipe avec des membres confiants, motivés et performants.
Le projet terminé, l'équipe n'a plus de raison d'être. La dissolution termine la vie de l'équipe et se prépare pour faciliter le retour à la normale des membres de l'équipe ou le démarrage d'un autre projet.
En informatique, on distingue les équipes permanentes (équipe opérationnelle, équipe support) des équipes de projet, par définition temporaires.
L'équipe opérationnelle se concentre sur le fonctionnement de l'infrastructure technique et sa supervision pour s'assurer de la disponibilité des services et systèmes.
L'équipe support exécute les fonctions de gestion des services informatiques et s'occupe de problèmes spécifiques.
L'équipe de projet est mise en place pour implanter un système ou effectuer un changement. Généralement concentrée sur une version unique, son existence cesse une fois la version déployée, mise en production ou exploitée.
L'approche classique est séquentielle avec des phases de travail correspondant à des activités différentes au cours du temps (par exemple : conception, développement et tests unitaires, assemblage et tests d'intégration, validation).
Une équipe classique voit son effectif évoluer au cours du temps et ses membres changer en raison de la spécialisation par métiers des différentes phases du projet.
Les méthodes dites "Agile" sont nombreuses (Scrum, Rapid Application Development, Crystal Clear, eXtreme Programming, Lean Startup, Lean Software Developement, Feature Driven Development, Kanban, DevOps…) mais présentent des points communs :
- itérations courtes et livraisons fréquentes
- amélioration du processus
- implication de l'utilisateur
- valorisation des individus
- valorisation du produit.
Une équipe agile est mobilisée du début à la fin du projet. Son effectif est constant et il n'y a pas de spécialisation par métiers au cours du temps même si ses membres assurent des fonctions spécifiques.
Dès que la décision de mener le projet est prise, il y a des objectifs à atteindre. Par la suite, au lancement du projet, le manager présente le projet (avec ses objectifs) et les grandes lignes de sa réalisation…
Avec une approche classique de gestion de projet, on établit un calendrier détaillé mais on ne peut pas le présenter lors de la réunion de lancement parce que cela prendrait trop de temps. On le résume en une ligne de temps avec les échéances des différents livrables intermédiaires.
Avec une approche agile de gestion de projet, on établit un plan de livraison (release plan) qu'on peut présenter parce qu'il est moins détaillé qu'un calendrier avec toutes les tâches du projet.
Ce ne sont là que des objectifs à atteindre, à court, moyen ou long terme.
Il se trouve que Peter Drucker, surnommé le "pape du management" a formalisé ce qu'il a appelé la direction par objectifs, qui a évoluée pour devenir une direction participative par objectifs.
L'approche agile propose ni plus ni moins une direction participative par objectifs.
Cet enseignement est évalué par un écrit prévu le 12 décembre 2024. C'est une épreuve surveillée d'au plus 1 heure pour laquelle un recto-verso A4 manuscrit est autorisé.
En tant que manager d'une équipe de projet informatique, vous devrez décrire votre rôle et votre intervention auprès de l'équipe, à différents moments du projet.