1. D'une part de fournir aux auditeurs les bases du management de projet et les grilles de lecture nécessaires à leur compréhension, qu'il s'agisse de l'organisation des projets, des outils de gestion de projet ou de leur rôle dans la stratégie ;
2. D'autre part d'amener les auditeurs à réfléchir sur le domaine de pertinence de ces modèles et outils, à leurs avantages/inconvénients ou encore aux spécificités sectorielles. L'objectif est ici de permettre la prise de distance indispensable à un management de projet efficace.
- Savoir gérer un projet, compétence transverse
- Compréhension des enjeux du management de projet
- Grilles de lecture de l'organisation des projets et des forces/faiblesses des différents types d'organisation selon la nature des projets
- Connaissance des spécificités du travail en projet et des bonnes pratiques en matière de gestion des équipes projets
- Principes de fonctionnement, intérêt et limites des principaux outils de gestion
Un article de Gilles Garel résume cette unité d'enseignement.
Notion de projet
Commençons par des définitions de la notion de projet et quelques lois qui illustrent les difficultés associées.
Le terme projet a 2 sens distincts mais pas opposés.
Le projet terminé, on exploite son résultat, c'est l'opération qui commence : projet et opération.
Il y a différents types de projet. La typologie dépend alors du point de vue considéré : l'objet du projet, le rapport entre le projet et l'entreprise, les clients.
Gestion de projet et management de projet
On parle de gestion de projet ou de management de projet mais ces expressions n'ont pas tout à fait le même sens même si elles sont parfois confondues. Une première approche permet d'esquisser les différences et d'appréhender les objets concernés.
Le management de projet est intrinsèquement lié à la stratégie de l'entreprise. Il s'intéresse à de nombreux aspects du projet parmi lesquels les acteurs jouent un rôle important.
La gestion de projet est comprise dans le management de projet, qui y ajoute la détermination du projet, son lancement et la constitution et l'animation d'équipe.
Détermination du projet
De tous les projets qui sont envisagés, il faut choisir ceux qui seront réalisés ou déterminer ceux qui le seront avant les autres. On peut utiliser pour cela un diagramme d'attractivité, une analyse SWOT ou s'appuyer sur l'évaluation financière des projets.
Lancement de projet
Pour mener à bien le projet on désigne un chef de projet en fixant les conditions de son action dans une lettre de mission. Le lancement du projet consiste alors pour lui à bien définir le projet (avec les outils de cadrage de la gestion de projet), constituer une équipe, initier le processus de réalisation en communiquant une vision claire du projet.
Gestion de projet
On peut définir un projet comme un grand nombre de travaux à réaliser dans des lieux déterminés, pour aboutir à un produit (le résultat du projet appelé l'ouvrage). Ce produit est destiné à assurer les fonctions attendues par le client. Réaliser ces travaux va nécessiter des ressources et bien entendu entrainer des coûts. Les travaux, regroupés en activités de même nature, sont supervisés par des responsables.
structuration du projet
Tous ces aspects peuvent être énumérés en listes hiérarchisées appelées Breakdown Structures qui constituent des outils de structuration intervenant à des moments différents dans le processus :
- Function Breakdown Structure pour la hiérarchie des fonctions ;
- Geographical Breakdown Structure pour les sites concernés ;
- Zone Breakdown Structure pour lieux de réalisation ;
- System Breakdown Structure pour l'architecture générale du système ;
- Product Breakdown Structure pour la constitution du produit ;
- Activity Breakdown Structure pour les activités ;
- Work Breakdown Structure pour la hiérarchie des travaux ;
- Cost Breakdown Structure pour les coûts ;
- Resource Breakdown Structure pour les ressources ;
- Organization Breakdown Structure pour les responsabilités.
cadrage du projet
Il s'agit d'établir un plan d'action (planification puis ordonnancement). On part des fonctions attendues et on cherche des produits qui satisfont au mieux ces fonctions. On en retient un et on détermine les travaux à mener pour arriver à ce résultat.
Pour arriver au plan d'action, il convient de préciser si certains travaux sont liés entre eux par des contraintes d'enchainement. Un graphe permet de représenter ces dépendances, le réseaux des antécédents de H. B. Zachry. On estime ensuite les durées et les effectifs requis pour chaque tâche afin de programmer les travaux. Les estimations sont consignées dans un tableau des taches. La méthode des antécédents permet de calculer les dates de début et de fin des tâches. Le plan d'action est alors représenté au moyen d'un diagramme de Gantt.
L'évolution de l'effectif en fonction du temps est représenté par la courbe de charge, qui donne la charge totale du projet et l'effectif minimum requis pour mener à bien le projet. Ces informations permettent une première estimation du coût et la constitution d'une équipe.
La planification étant terminée, l'ordonnancement considère les contraintes du réel : 1) l'équipe constituée, 2) le temps calendaire et 3) les risques.
1) Les personnes membres de l'équipe se distinguent par leurs compétences et leur coût (tout le monde n'a pas le même salaire). L'affectation des ressources aux tâches doit éviter la suroccupation et dans une moindre mesure la discontinuité d'occupation. L'affectation retenue peut être mentionnée sur le diagramme de Gantt ou par un tableau à deux dimensions : équipiers et tâches.
La qualité s'obtenant en exigeant que l'on fasse du bon travail, il faut en plus désigner des responsables.
Les membres de l'équipe n'ayant pas le même coût, on peut alors faire une estimation plus précise du coût en ressources humaines en prenant en compte les contributions de chaque équipier au projet.
2) Les calendriers établis sont basés sur le temps de travail mais le calendrier réel comprend des jours travaillés et des jours chômés : septifinis, jours fériés et périodes de congés. Prendre en compte ces jours non travaillés donne un calendrier en temps calendaire plus long qu'en temps travaillé.
3) Il faudra réagir aux événements perturbateurs qui surviendront et cela prendra du temps. La prise en compte des risques donne aussi un calendrier plus long.
conduite du projet
L’exécution d'un projet requiert un suivi de différents éléments pour s'assurer que le travail entrepris va dans la bonne direction, rendre compte et agir en conséquence des écarts constatés. On parle de pilotage de projet.
Le diagramme de Gantt peut être utilisé pour rendre compte de l'avancement sous deux formes : la ligne isochrone et la ligne de référence.
Le pilotage peut aussi se faire par les coûts. On compare alors trois coûts :
- le coût budgeté du travail prévu
- le coût budgeté du travail effectué
- le coût réel du travail effectué.
Ce suivi par les coûts donne deux indicateurs de la performance du projet
Il y a différents niveaux de pilotage, de l'exécutif (avec l'équipier) au décisionnel (avec le comité de direction) et cela correspond à un partage des responsabilités. Le cadre de travail dépend du niveau de management.
aspects humains du management de projet
Parmi les objets du management de projet, l'équipe est essentielle et il faut …
- la constituer : on peut pour cela utiliser les profils identifiés par Meredith Belbin en équilibrant la représentation des orientations dans l'équipe (ce classeur peut vos aider à identifier les profils des membres d'une équipe);
- l'animer : on peut pour cela utiliser quelques pistes.
Si l'on se réfère au modèle de Tuckman, une équipe passe par différentes phases qu'il convient d'accompagner de manière spécifique :
conclusion de projet
Conclure un projet se prépare et prend du temps. La fin de projet sonne l'heure du bilan. Elle doit permettre d'améliorer les pratiques en capitalisant sur l'expérience.
Evolution des pratiques
Dans la prise en charge des projets, on est passé de la pratique sans modèle de gestion connu jusque dans les années 1950 à une pratique formalisée dans des processus et des outils.
La période des années 1950 à 1980 appliquait l'ingénierie séquentielle alors que la période récente a de plus en plus recours à l'ingénierie concourante.
Peter Drucker (le pape du management) a proposé en 1954 la direction par objectifs qui s'applique d'abord aux entreprises mais aussi aux équipes de projet. Cela consiste à fixer des objectifs à atteindre au terme d'une période déterminée. L'idée est qu'il est plus motivant d'avoir un objectif à atteindre plutôt que de se voir assigner de manière directive des tâches à exécuter. Dans les années 1970, ce modèle évolue en direction participative par objectifs.
Cette approche remet en question le cadrage classique avec affectation des ressources aux tâches, qui se heurte aussi à la difficulté d'estimer les charges (directement en effort ou indirectement en effectif et durée).
En 2001, 17 experts réunis aux Etats-Unis d'Amérique ont rédigé un manifeste pour des méthodes nouvelles aujourd'hui appelées méthodes Agile.
Les pratiques actuelles prônent un management agile qui rompt avec les pratiques classiques :
Le cahier des charges prend la forme d'un carnet de commande (product backlog) qui rassemble des récits utilisateur (user story). Les récits utilisateur sont valorisés par le client pour prioriser les demandes et doivent être estimés pour pouvoir ensuite établir le plan de travail qui ne prend pas la forme d'un calendrier détaillé mais d'un plan de livraison (release plan). Cette forme de planification prend moins de temps que celle des approches classiques. De plus, elle ne précise pas quels travaux seront réalisés mais seulement les objectifs intermédiaires à atteindre.
La prise en charge des attentes au cours du temps correspond ainsi à …
une baisse régulière du travail à faire illustrée par la courbe du TAF (burndown chart)
une augmentation de moins en moins rapide de la valeur du produit livré, illustrée par la courbe de la valeur.
Au cours du suivi du projet, on peut superposer à ces courbes prévisionnelles, les courbes réelles.
La coordination et le suivi dans les approches Agile ont pour support un outil très simple : le tableau des tâches dont les colonnes correspondent aux différents états d'avancement (à faire, en cours, terminé).
La plus connue des approches Agile est Scrum. Elle doit son nom à la réunion quotidienne appelée mêlée qui jalonne ses itérations successives. Celles-ci commencent par une planification et se terminent par une revue et une rétrospective. La revue est le moment officiel de livraison partielle au client et la rétrospective permet le retour d'expérience des itérations précédentes pour améliorer les pratiques au cours des itérations à venir. Le découpage en itérations permet d'adapter le plan de travail en fonction de l'expérience acquise depuis le début du projet ainsi que la prise en compte de demandes nouvelles formulées par le client en cours de projet. La mêlée permet l'affectation (ou la réaffectation) des membres de l'équipe aux tâches, par eux-mêmes.
Gestion d'ensembles de projets
Pour optimiser les projets, il vaut mieux ne pas les gérer indépendamment les uns des autres et les considérer globalement, c'est la gestion multi-projets. 3 modèles de gestion multi-projets peuvent être mis en oeuvre.
Il est alors important d'identifier et de gérer les interactions entre projets. La planification multi-projets tient compte des interdépendances entre les projets et des ressources à coordonner.
Gestion des risques
Que l'on considère un projet seul ou un programme ou un portefeuille de projets, il n'y a pas de management de projets(s) sans gestion des risques.
Relations entre les entreprises impliquées dans un projet
Pour faire face aux exigences des projets qu'elles réalisent ensemble, les entreprises ont modifié la nature de leurs relations : partenariat de conception, codéveloppement, coconception.
Limites et renouvellement du management de projet
En guise de conclusion, on retiendra que le management de projets induit des effets à connaître pour rester capable de gérer raisonnablement les projets.
Le renouvellement des méthodes tend vers la mise à profit des synergies possibles avec la gestion multi-projets en utilisant les approches plateforme et portefeuille, ainsi que l'approche en lignée, qui vise à capitaliser les connaissances d'un projet à l'autre. Voir à ce sujet l'article de Caroline Sargis.
Référence du management de projet
Les acquis de la discipline sont consignés dans le corpus de connaissances du management de projet (PMBOK).
L'UE GDN100 est évaluée par :
- un examen écrit (50% de la note)
- un mémoire (50% de la note) (qui compte pour les deux sessions)
C'est une épreuve écrite surveillée d'une durée de 1h30 à 3 heures. Voici le sujet de l'année dernière et son corrigé.
Des notes manuscrites sont autorisées pour l'épreuve sous forme d'un document A4 recto-verso.
L'examen de cette année 2023-2024 est prévu le 12 janvier à 15h15 pour le parcours développement et le 21 janvier à 9h pour le parcours cybersécurité.
Le sujet du parcours développement applicatif web et mobile et son corrigé.
Le mémoire décrit le management d'un projet auquel vous avez participé dans votre activité professionnelle. Il ne s'agit pas de rapporter les actions menées comme dans un rapport de stage ou d'activité professionnelle mais d'adopter le point de vue de la gestion du projet, au sens managérial du terme. Au lieu de décrire seulement ce qui a été fait, il convient de préciser comment cela a été fait, encadré, animé…
- pour quand : 28/01/2024 à 23h59 (le mémoire peut être rendu avant s'il est terminé)
- comment : par mél intitulé "mémoire GDN100" adressé à philippe.brutus@caensup.fr
- sous quelle forme : un fichier joint à votre nom au format de document portable (pdf)
- en respectant la mise en forme suivante : marges de 2,5 cm (haut, bas, droite et gauche), police Times New Roman, taille 12, interligne simple, espacement avant de 6 points, pour les paragraphes standard, titres soulignés en police Verdana ou Arial, taille 12 ou 14 (selon le niveau), espace avant de 12 points, bonne gestion des sauts de page avec paramétrage correct des veuves et orphelines.
Pour vous guider dans la rédaction, le mémoire pourrait traiter des aspects suivants (pas obligatoirement tout, ni forcément dans cet ordre - ce n'est pas un plan) :
contexte (l'organisation d'accueil) organisation des relations entre les personnes (OBS) activité (plus particulièrement celle en rapport avec le projet) besoins -> portefeuille de projets, projets pour des besoins internes et toujours reportés faute de moyens humains et/ou de temps projet type par rapport à son objet (ouvrage, organisationnel, produit) au poids économique du projet dans l'entreprise, au client fonctions attendues (FBS avec fonctions d'usage, contraintes, d'estime) -> produit (PBS) management du projet détermination et lancement (critères de choix par rapport aux autres projets, décision de lancement) acteurs, équipe (RBS) et rôles (RACI ou plus précis) outils de gestion (par exemple réunions, ToDoList, gestion de tickets, diagr. de Gantt ou plan de livraison, suivi des jalons, tableau de tâches, tableau de bord...) animation d'équipe (cérémonial, communication, comitologie ...) conclusion résultats (y compris délai, coût, qualité, satisfaction client) gestion des connaissances (bilan de projet et retour d'expérience, gestion de l'apprentissage)